公众的需求、政府的要求、医院发展的需要，都要求医院进行精细化管理。保证高质量的医疗服务、提升运营效率，也一直是医疗机构管理者的重要课题。

如何在公立医院实施精细化管理？国内领先医院的管理者有哪些创新实践和探索？国际上又有哪些创新的方法、工具和经验？在近日召开的中国医院质量大会上，复旦大学附属华山医院（下称华山医院）携手雅培公司，承办了“医院精细化管理与品质提升——聚合医疗创新，赋能提质增效”分论坛，分享国内现代医院精细化管理创新实践和先进经验。

华山医院副院长邵建华和副院长靳建平担任本次分论坛的主席，上海市卫生健康委副主任秦净、中国医院协会副会长黄祖瑚、邵建华担任主持人，秦净和邵建华分别致辞。

马昕：把有限资源用到“刀刃”上

华山医院副院长马昕介绍，在上海十几家大型三甲综合医院中，华山医院面积最小，但是门诊量领先，效率极高。

以手术为例，华山医院的原则是：做基础手术的规范引领，做疑难手术的精细化管理。“比如阑尾炎手术，华山医院不一定比其他医院做出更多亮点，但是我们可以做临床规范，在基础的东西上走在前面。”马昕在医院开会的时候，经常跟同事们讲“要把有限的资源用在刀刃上”。

大手术，对于医院声誉和学科发展显然都更有利，华山医院主要通过绩效杠杆激励大手术。对于高价耗材，只要符合临床路径，病人确实需要，跟病人有充分沟通，医院就会鼓励医生使用。即便万一在手术过程中出现意外，医院也会给医生提供支持。“如果医院要求医生无论如何都要保证安全，不安全的手术不让做，肯定会影响医生的积极性。”马昕说，“医生本来在社会上的压力就很大，管理部门要给他们提供温暖的支持。”

对于医院与企业的合作，马昕认为，企业可以作为一个桥梁，给医院带来前沿理念和信息。“院企间应该有一个非常好的沟通和合作，在合规的前提下，院企在科研、医疗上的合作，会带来多方共赢。”马昕说。

余金宝：创新是医院精细化管理提质增效的必由之路

作为业界领先的医疗健康公司，雅培一直通过前沿科技帮助人们生活得更美好，并鼎力支持2030战略和政府的医药卫生体制改革，不断推动预防、诊断和治疗领域的创新突破，致力于通过改变生命的前沿科技和产品，创造医疗健康的未来。

雅培高端技术中心负责人余金宝以《聚合医疗创新 赋能医院提效》为题，介绍了雅培在创新方面的实践。

作为创新领域的先锋，雅培面对不断增长的健康需求迅速提供解决方案，其中不少方案都有信息化的影子。

余金宝介绍，在诊断领域，雅培拥有当今最先进的诊断系统Alinity，快速准确的诊断结果可以帮助人们得到更快更好的治疗，并重塑了核心实验室的运作方式，其占地更小，并且能通过医院信息系统互联互通提升效率，提高实验室的速度、效率和准确性，为临床提供决策支持。

医疗决策需要分秒必争，雅培用创新的i-STAT手持式床旁诊断技术来帮助医生，在急诊、急救车、ICU等不同场合为医生即时提供决策所需的信息，提升治疗的速度和质量。通过现代通信和网络等技术，雅培实现了诊断流程的信息化，提高了诊断过程的效率，也为诊断领域的进步提供了极大的技术支持。

除了信息化方面的创新，先进的产品和诊疗方案同样琳琅满目。

心脏疾病可谓全球性的重大疾病挑战，雅培覆盖心内科和外科的结构性心脏病治疗全产品线，治疗范围涵盖出生仅8分钟到80岁的各类患者，并在结构性心脏病的多个细分领域中保持全球领先的优势地位，比如，机械瓣膜和先天性心脏病封堵器，可帮助人们保持心脏和动脉健康，也帮助医院和医生应对这些挑战；在心血管领域，包含了血流储备分数技术、光学相干断层扫描技术和药物涂层支架在内的PCI优化解决方案，则可帮助医生制定完善的手术方案，有效提升手术安全性；在心律失常的诊疗方面，三维标测系统和新型标测导管的应用在智能化以及高效性上都有优异表现，大大优化了手术方案的实施；同时，雅培有中国磁共振兼容市场上体积虽小，但在同样使用情况下使用年限较长、功能强大的核磁共振成像（MRI）兼容起搏器。所有这些创新产品和技术能很好地帮助提升医疗质量和效率，也可帮助患者改善治疗效果，恢复健康，为医院和病患创造更大价值。

在医院的精细化管理实施中，医院的运营效率与住院天数和再住院率等指标息息相关，雅培专为内分泌科病房多个患者进行葡萄糖监测需求而设计的扫描式医用专业级系统，免除指尖采血的痛苦和麻烦，可随时随地的监测葡萄糖水平，帮助病患和医生进行更好的管理糖尿病；专为糖尿病人和住院患者而设的医学特殊营养品，又能为病患提供有效的医学营养支持，以减少住院天数/再住院率，实现医院卓越绩效。不仅如此，医院人才的业务能力直接关系着医院的发展，雅培在上海和北京还建立了多个专业教育培训中心和客户体验中心，帮助医院培训临床一线人才，支持医院提高诊断、治疗水平。

除了向与会听众介绍了以上创新技术和服务对医疗行业发展带来的积极作用，余金宝还表示, 雅培将继续推进中国医院深化精细化管理，致力于通过改变生命的前沿科技和产品，不断推动预防、诊断和治疗领域的创新突破。雅培愿成为中国医院精细化管理发展中坚实的合作伙伴，就医院精细化管理这一话题开展沟通和交流，为提升医疗质量，保障医疗安全，促进医疗服务水平提高，分享经验，共谋发展。

靳建平：信息化推进提升后勤精细化管理

近几年，华山医院在后勤精细化管理方面取得了诸多荣誉，包括“安全生产标准化证书”“全国医院后勤保障与建设”“节约型公共机构示范单位”等。

靳建平表示，华山医院后勤管理的理念是：一个中心、两个基本点。即以安全运营为中心，提高服务保障水平，提高运行效率。通过社会化和信息化两个手段实现。目标是提供优质服务、提高管理效率、提升安全性能。靳建平从安全系统、服务系统和效率系统三个方面，对华山医院的后勤信息化实践作了介绍。

以电气设备监测预报警系统为例，后勤公用的设备，包括配电，线路、电缆、配电箱等，需要进行全程监控，因为一旦断电，将对整个医院产生极大影响。华山医院有8台电压器，81个低压配电柜，大到配电系统，小到空气开关，全在电气设备检测预报报警系统的监控之下。不像很多医院的配电负荷高达3.5伏，华山医院只有1万伏，一旦符合超过85%，系统就会预报警。医院有专门的团队对全院用电负荷进行管理，目前运行良好。

王新生：精细化管理提升学科水平

信息化建设与精细化管理是互为目标和手段的关系。

青岛大学附属医院（下称青大附院）党委书记、理事长王新生介绍，青大附院的管理内涵包括“6化”，即细化、量化、实证化、协同化、标准化、流程化。青大附院的精细化管理体系以数据为基础，包括基于目标管理的学科建设、基于医师行为导向的质量管控、基于全过程控制的药事管理、基于绩效数据的医院运营管理4个方面。

在学科建设方面，青大附院设立学科建设委员会，细化到每个学科、每个专业，通过三级学科架构，把全院学科统领起来。同时，把学科分为国内一流、省内一流、精品亚专科和优势医疗技术四个层级，分别进行培育和管理。学科建设委员会还与全院77个科室签订学科建设目标责任书，涵盖国内影响力目标、医疗运行目标、医疗质量目标、医疗技术目标、人才队伍建设目标等8个指标，实施阶段评估和考核，并对评估考核结果进行公示，兑现绩效奖惩。

经过一系列的制度实施，青大附院的学科排名在国内多个医院排行榜中不断攀升。

金荣华：“院所合一”创一流研究型医院

首都医科大学附属北京佑安医院（下称佑安医院）里设有北京市肝病研究所，这是很多研究型医院都有的架构设置。由于涉及团队合作等问题，需要把院所融合。该院院长金荣华分享了在这方面的做法。

2018年9月，金荣华履新佑安医院院长后，就着手推动院所合一。首先是行政合一，对人、财、物进行统一和集中管理；其次是团队融合，实行团队和PI制；此外还有建立共享平台、实施绩效考核和奖励制度。

为此，佑安医院建立了两个团队，一个以研究所人员为主，一个是以临床医生为主，两者均有PI、核心成员和成员。两个团队80%是不可以交叉的，20%可交叉。之所以这么设计，是因为如果大多数人都去做临床，对学科会是一种伤害，而且会影响研究团队的开放。金荣华鼓励研究人员走出医院与行业保持持续紧密的沟通，获得可靠和可信的资源。

佑安医院非常重视研究者发起的临床研究，研究人员和临床医生合作解决问题，有很大的优势。比如对新治疗药物、新材料的应用，研究和临床结合，会有很好的产出。

“有了明确的目标，有完善的激励机制，院所合一的目标一定会实现，会激发临床的提升，”金荣华说，这就是精细化管理所追求的品质提升。

谭李红：大数据可让医院精细化管理事半功倍

湖南省儿童医院近几年在数据采集、整合和传输方面做了很多工作，来推动院内信息的互联互通。该院院长谭李红表示，“随着信息化建设的深入，大数据平台的建立和完善，为领导层的决策，为中层管理者的管理，以及对部门和人员的考核提供依据。”

为了推动精细化管理的效果，湖南省儿童医院专门成立了考核评价部，考核评价工作由院长直接分管。把所有医院运营管理的数据、分析和评价工作统一起来，加强部门与部门、工作与工作之间的协调和联系。

谈及医院精细化管理的体会，谭李红总结了五点：第一，医院的运营管理是“一把手”工程，院长必须高度重视，并亲自参与体系构建过程；第二，需要全院一起参与；第三，运用大数据才能真正做到事半功倍；第四，科学化进行资源配置优化；第五，及时反馈与沟通有利于更快取得效果。

王惠英：医院精细化管理的实践与探索

复旦大学附属华山医院医务处处长、质量办公室管理主任王惠英从体系化制度建设、信息化流程管理、精细化岗位管理、创建全员参与管理文化四个方面，分享了华山医院精细化管理实操方面的经验。

在信息化流程方面，华山医院院内“转运交接”的做法是一大亮点。

国外调查显示，护士交接不善会增加20%的风险，而医生交接不善则会增加50%的风险，这对患者安全是一个巨大的隐患。患者可能会在急诊、病房、手术室、ICU、检查部门、PACU，间转运，通过对这些场景的分析，会产生很多围绕着病人转运的制度、表单和工具。为此，华山医院建立了入院制度、转科制度、转入转出ICU制度、转运制度、围手术期管理制度、转诊制度和出院制度等一系列交接制度。

华山医院的转运交接流程，目前用的是第二版。第一版主要是完善了专业化的交接表单，保证每一个节点的负责人签字。第二版把交接流程做到了线上，医生和护士可以在线看到病人走到了哪个环节，以及在各个环节的身体状况。

“通过信息化手段和多部门协作，进行精细化改进，提升了我们的工作效率。”王惠英说。

蒋红丽：临床药学全流程精细化管理

“医院医生服务平台的吸引力要靠药学支撑，药学服务做得好，医疗质量就会更好，才能更多留住病人、引来病人。”上海交通大学医学院附属新华医院（下称新华医院）医务部副主任蒋红丽言简意赅地总结了药学服务的在当下的重要性。

蒋红丽重点分享了新华医院在处方前置审核方面的做法。

首先是权限管理。蒋红丽介绍，新华医院每个阶段的处方点评名单要通过OA申请，药学部向医务部提交申请，由后者进行批准，这在一定程度上能规避一定风险。

在药品规则维护方面做到精细化，比如对于儿童、孕妇、老人等特殊人群，系统会自动读取患者7天的检验信息，如有肝肾功能不全，系统会自动匹配用药，按照规则减量。

实行机器、药师和专家三级点评。机器点评认为有问题的，由药师进行审核，如果医师觉得是合理的，就维护进系统，之后机器再碰到类似的问题，就会默认是合理的。如果药师认为不合理，就通过系统拦截，并把相关信息反馈到科室，如果科室仍然觉得是没有问题的，就在系统上进行申请，由专家组认证，维护进系统。

新华医院同时拥有围产和完整儿科亚专业，是首批国家级儿童早期发展示范基地，孕妇和婴幼儿患者很多，而很多药品的说明书是没有这类人群的用药说明的，医院超说明书需求非常强烈。响应这些需求，新华医院每月做一次超说明用药论证，由临床科室填写申请表，专家进行论证，并把这项工作做到了常态化。在儿童中成药的使用上，也使用类似的机制进行解决。

蒋红丽总结，管理者的理念决定了流程的走向，“只要你能想到，信息化都可以帮你做到”。