在百年管理思想和实践的发展过程中，管理一直就是向着提高效率和降低浪费努力的，在早期的管理实践中，管理的创新和变革无不例外的都出于工程师之手，工程师或者技术主义者都是发现实践中存在浪费，通过各种设计减少浪费，如泰勒发现了工作中多余的动作以及时间浪费，进而开展的时间动作研究，形成标准化的管理科学。管理的本质一直都是追求效率的提高和浪费的减少，管理实践一直在变，但这一目标从未改变，未来也不会改变。

没有把事情一次性做好的眼光，谈不上有效的管理，存在无数的理由不能一次把事情做好，但却为了同样的事反复折腾，反复耗尽组织资源和成员心智。

明明是打折降级要求自己，还常常以从实际出发自我安慰。岂不知不断地扔包袱，可能是一时的轻松快意，但前路会越来越窄。精心设计的实际，不过是内心的自我安慰而已，本身已经远远脱离实际。

一次性把事情做好的效率是100%，两次才做好就只能是1/4，三次就是1/9，如此递减，当你长时间的“来日方长”后，麻痹的自己可能无法感知到差异，但外界已若隔世。所以为什么有的人多年以后仍然呈不了行业的专家，他们是缺少一次把事做好的“成功经历”而不是经历，不同的人由此形成不同质量的经历，我们需要的永远是有成功经历的人，而不是仅仅经过了一段时间。有的人终其一生也没有做成几件事，忙忙碌碌都在原地打转，成功的标准可能因人而异，但成功的底色却是亘古不变，那就是“当他回首往事时，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻”。

一次把事情做好是节约成本的，特别是从长期来看。但是人更容易采取短视行为，在眼前和长远之间取舍本身就是管理的基本命题。职业最辉煌的时候，往往是各种限制条件下你迎难而上的时刻，平坦大道永远没有瑰丽风景。一次性做好事情把事做好不需要任何理由，做不好事永远不缺理由。

不能一次性把事做好，不但浪费资源，致人际关系紧张，更容易错失发展先机。任何组织中的风险，无不是从效率降低、反应迟钝、相互敷衍、扯皮推诿开始的。不一次性把事情做好，本身就是一种潜在的风险。

随着知识技术的发展，差异性将逐渐降低，组织的优势将逐渐转移到效率上来，小步快速迭代将取代“十年磨一剑”的模式。一次性把事情做好和能力关联度不大，能力是一个长期稳定的特征，一次性把事情做好不是天然的，而是设计出来的。

一次性把事情做好，流程是保障。在工作中从来都没有你可以完全掌控的环境，都是在一定的规则流程上运行，对于流程的习惯是一种职业化的素养，那些看上去反流程化的事物不过是流程化的升级罢了，流程是人类伟大的发明，它降低了不确定性，减少了重复工作，实现前后的联系。

一次性把事情做好，标准是基础。人都有期望获得成功的动机，很多时候之所以难以成功是因为不知道什么是“好”标准，自以为是往往谬之千里，经常失败导致失败是失败之母，方向对了标准对了，目标总会接近的。最大的孤独不是举目无助，而是和目标渐行渐远。标准的作用在于评价和复制，特别是在组织中，盲目的行为是很恐怖的，集体的迷失留下的惨痛教训历历在目。没有标准就无法避免大量的重复工作，大量的浪费。

一次性把事情做好，控制是关键。人所有的努力都是为了更好的确定未来，提高掌控性。事有轻重缓急，资源有限，一次性把事做好的前提隐含了事情的有限排列次序，把所有的事情都做到最好可能未必是可取的，而是要从价值贡献的角度，把重要的事做好。就像很多人在工作中定了很多次级目标，完成得也不错，但发展依旧不理想，这就是无效的把事情做好的现象。要控制事情的数量，组织中80%的事几乎不产生任何价值，而很多人主要精力皆浪费于此。控制的另一个目的是协同，要确保个体之间、团队之间的协同，一次性把事情做好的决定因素是薄弱而非强势的环节，要总体控制形同效应，增强薄弱环节，实现整体的最优化。组织中固然要奖励优秀的团队，但弱势的团队也需要关注，成功既要有动力，也要尽量的减少阻力。个人职业生涯也如此，优点促进职业成功，但缺点可能更关键。