无论什么企业，都是由人、财、物三样东西构成的。人的本性非善也非恶，而是趋利避害，但每一个人对利和害的认识都可能不同，应对的策略也不同。财是所有人的焦点，无论是企业老板还是员工，目的主要都是为财。物在企业里是人的产物，物是很纯粹的，不带有感情，所以评价最好着眼于物，对物不对人，这样就会非常的客观。

企业既然由人、财、物构成，那对企业的管理就是对企业人、财、物的管理。我们制定企业管理制度时，就一定要深刻认识到人、财、物的特点。我们应该相信：好的制度能把人变好，坏的制度能把人变坏，虽然没有完美的制度，也没有完美的人，但比较完美的制度和比较完美的人结合在一起的时候，制度就是完美的，人也是完美的。假如制度让人觉得“上有政策下有对策”，那只能证明这绝不是一个好制度，因为好的制度所定下的目的理所当然是好的，但实现手段也应该是可行的必行的能达到目的的，并且在过程中有自我纠正和报警的功能。假如不是这样，企业出现大问题了还不改善而继续运作，那样很快就会运作到破产的边缘。

现在让我们首先研究一下制度运行的目的，目的当然是让企业在不违法的基础上更好更快的发展。为了达到这个目的，我们需要对编制制度条款解放思想，用尽各种可能的措施以最大限度达到目的，也即是所谓 “为达目的不择手段”了，其实很多人都是强烈反对这句话的，而我是比较认同的。为什么呢?举个例子，如果一个人的真实目的纯粹只是尽快赚最多的钱而不管各种后果，那他的手段很可能是卑鄙的;但如果一个人的目的是长久的赚钱，并且还想得到大部分客户对其产品和服务的长久认同和赞赏，国家对其企业的褒奖，那他为达到这个目的而采取的各种手段都应该是合理合情合法的。一句话，目的和手段及行动的性质方向应该是高度统一的，不可割裂的。所以，可以说“为达目的不择手段”本质是一种积极主动的人生奋斗态度，是应该欣赏并鼓励的。大部分人之所以反对，其实只是反对不良目的指导下的卑鄙手段，而不是反对这句话本身透露出来的积极意识。假如我们都为了一个良好的目的而尽全力采取各种良好方法达到的话，那样我们的人生该是充满激情的人生。再回到企业管理制度目的的话题，假如制定制度的人希望大家积极工作争取上进的，但制度执行下大部分人都是消极工作的，这只能说明这种制度的真实目的是把人变懒而不是把人变勤。为什么这样说?因为事实胜于雄辩!在这样的现状下，说一万遍“目的是希望把人变勤”都否决不了真实的目的。

其次，我们探讨一下制度条款里的评判标准。有句话说：对事不对人。我们评估人或事物时，要摈弃自己的主观好恶，就像汉庭酒店的季琦说的那样：创始人看专业管理者，把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。其实，在这里面蕴含着一个管理学上的精粹。为什么我们管理总是偏离歪曲方向?原因就是我们没有将管理的焦点放在客观的物上面，总是纠结于其他主观方面，让很多东西蒙蔽了我们的眼睛，扰乱了我们的思维。就像我们判断一个纯粹的产品质量问题，其实应该是个很简单的事情，产品本身质量确实是坏的，就是坏的，本身是好的，就是好的，而不管它是什么民族企业还是日本企业生产出来的，也不管什么道德模范、犯人、高官、普通公民、富人、穷人对它的各种主观评论。可惜的是，很多时候，我们就是对它本身的质量视而不见，而总是纠缠于它的其他方面，在质量好坏这个简单问题上得出各种各样的结论出来。

有了以上这些认识后，相信我们会制定出比较好的制度。好的制度会注意到人的本性，注意到了人对利和害的不同认识及可能不同的反应，注意到了制度的目的和相应的实现手段要统一。最主要的是，它能够实现目标。

下面，让我们来研究下企业的体系流程。所有企业都是生产实体产品或虚拟产品出售的，也即是说都有供应、生产、销售三大体系流程的。另外企业的岗位可分为三种：管理、技术、业务。管理贵在公平，技术贵在严谨，业务贵在迎合需求。再看供应、生产、销售三大体系流程，如果要分别给一个评价的标准，那供应要看是否公平，生产要看是否严谨，销售要看是否能迎合客户需求。所以，一个发展良好的企业应该是公平的供应，严谨的生产，能迎合客户需求的销售。

公平的供应，有两个含义，一是给员工公平的供应岗位、职位、工资奖金。企业无非就是上级和下级组成。一个人只有一个上级直接领导，那就叫做层级管理。上级对下级，只是三件事:分工、指导、奖罚，下级对上级，也是三件事：执行、请教、汇报，下级要正确并深刻的理解上级的意图目的并执行到位。从上级的角度看，我们要根据下级理解和执行的能力高低给下级公平的分派岗位、职位和工资奖金。从企业整体工作考虑，某人更适合某个岗位，就应该优先安排到某个岗位，同一类岗位的，哪个领导能力更好的，职位就应该高些;哪个人的工作绩效越大、岗位替代性越弱、所处的岗位在社会上的平均工资水平比较高的，就应该给高些工资奖金。二是给生产部门公平的供应各种原材料及服务，对于生产环节来说，哪个政治经济社会影响大的、工期急的、利润大的、对公司长久发展有影响的就要优先供应，其他可以缓一缓也没有带来太大后果的就缓一缓。总之，如果管理没有公平的理念和做法，导致出现相当多的不公平现象，那待遇被压低的员工会愤愤不平，心生怨恨，消极怠慢，待遇被拔高的员工会沾沾自喜，但内心也会看不起给他这样过高待遇的人。有少数人会因此拼命工作，但更多的依然故我甚至恣意享乐。因待遇先被拔高而拼命工作的人其实理解老板是明智的(反之认为老板是愚蠢的)，先有所给必后有所取，所以要努力工作，这样逐渐又达到公平，这样也没什么好说的。而那些没因此而力求上进但又眷恋这种本不该自己享受的金钱地位的，慢慢演变成面厚心黑不顾原则唯利是图媚上压下的人。如果纵观历史，可以发现很多被人宠幸偏爱的所谓红人在形势变后一般会很快投靠到新利益集团，同时还对原来的利益集团予以致命的打击。第二，管理公平还是树立权威的好办法，一个人处事公正，管理可以做到权责明确且对等，奖罚分明且及时，有此权即有此责，有此责即有此权，该奖则奖，该罚则罚，且奖罚在一定有效期内，让人觉得不会迟，则自然会受人尊重，不怒自威;处事不公，则让一方怨恨哀叹，另一方暗喜却不心生感激而只会觉得管理者愚笨可欺骗玩弄。总而言之，供应的投入产出比是要合理的，公平的。

严谨的生产，生产包括实体产品和虚拟产品(服务)的生产，无论哪一种，本质都是搭积木，补木桶中最短那块。所有生产流程都是由许多个工序组成的，我们必须弄清楚每个工序的要求和各工序之间的关系，例如每一个工序本身需要的人力材料机械和时间是多少，其中哪些材料或机械是要配套使用的，材料机械和人力的比例安排是否合理，相应的各种时间分配是否合理，某些工序是一定要按先后顺序做还是可以颠倒先后顺序做的，某个工序完成后是需要等待一段时间才能做下一个工序的那这个等待时间有多长，某个工序很可能有内外影响因素导致不太顺利的那这个可能性有多大会给后面的工序安排带来什么影响是否需要因此调整工序顺序，某些工序的完成日期是有硬性指标的那该如何确保工期并争取尽可能小的成本代价，整体工序究竟如何安排先后才能赢得尽可能多的效益和时间，另外有无外在政策因素影响，比如某些工序一定要办证才能做的那是否已考虑了办证的一切因素……此外，资源始终是稀缺的有限的，所以任何时候都避免不了出现“木桶理论”中的最短板，有最短板就一定要想办法补高些，当这块补高后另外一块又是最短板又要进行补高了，所以这个补木桶中最短那块的工作是永无止境的，必须常抓不懈。总之，只有严谨的考虑到方方面面的因素，生产流程安排才能趋向合理。

能迎合客户需求的销售，就是既能满足客户目前显眼的需求，也能挖掘出客户自己尚未能感觉到的需求，更能预测到客户将来的需求趋势。客户的需求是客观存在的，我们应该深刻认识到不同客户的各种需求的特点，并将之融入到产品设计和定位中去，让产品的每一个“卖点”能与客户的多方面需求高度吻合，以增强客户的黏性，赢得更大更长久的市常另外，客户还有许多潜在的需求，这个连客户自己感觉都不明显的。只要我们靠着敏锐的市场触觉才能发现这些需求并制造出相应产品的。当这些产品被客户接触到时，客户才惊叹：原来自己就是需要这些东西呀!还有社会在发展，经济在发展，科技在发展，一切都在发展。既然这样，作为一个目光长远的企业家，总是会思考将来客户的需求会是如何变化的，并在适当时机先行制造出相应产品的。不可否认，很多时候销售都是受制于产品的，产品是内因，产品符合市场需求企业才能长久发展。其实，销售的本质就是把企业的产品挖掘出各种“卖点”，在市场上努力寻找到对这些“卖点”有需求的客户。在这个过程中，销售就要将一个个产品包装起来，在这个最本质的产品上变化出无数种复杂销售方案出来以应对迎合不同的客户口味，或高价再打折或实惠价不讲价或买一送一或整体一口价或买某些产品送某些相配套的附属服务或产品，总之目的就只有一个：让客户掏钱接受产品。这样的才算是成功的。

说到成功，我们也可以来探讨一下人生的成功标准。我们很多人都明白人生的成功不应单纯以财富、地位、荣誉来衡量的，那应该以哪一方面来衡量呢?我思考了很久，只能是用比较中性的不涉及性质好坏的是否“知己知彼”来衡量，只要知道自己和相关他人的现状、本事、真实需要、能承受的后果、发展趋势，能够心平气和的面对，这样的人生就应该说是成功的，反之就是失败的。又有人说可以用是否达到自己的目标来衡量，但问题是每个人的目标都是不同的，某人达不到自己定的目标，他内心认为自己是失败的，但其他大部分人可能认为他是成功的(如果从知己知彼的标准就这件事衡量，这人是失败的，因为他不知道自己的本事，把目标定得自己都达不到)。从这里面我们认识到成功也是分很多种类的，有整体人生上的成功，也有具体某件事的成功，有自己认为的成功，也有他人认为的成功。

其实，管理者只要深刻认识到人的本性不是非善非恶而是趋利避害，就会制定出相应的可行制度让人趋向自己心目中的利，躲避自己心目中的害，这样的企业管理就像一台智能机械，不需要管理者天天在旁边操作以致劳心劳力，而只需在机械发出报警后进行修复和改进就可以了。正常情况下，企业管理者平时的思考应该是如何让这台智能机械的运作更安全更准确更高效，企业所有者平时的思考应该是让这台智能机械在哪一个领域哪一个地方运作才能获得更大更长久的经济利益。如果是这样，企业所有者管理者就集中精力干了该干的职责，也意味着下面的员工也各司其职各尽其能。对此，我们难道还认为这个企业不会成功吗?其实，从这里面我们又可再次提炼一下成功的衡量标准，那就是“干该干的事”，我们“知己知彼”了，下一步是什么?就是“干该干的事”。只要很多时候我们认为目前应该做的事都去做了，那样无论是对人还是对企业来说都是成功的。

写到这里，想到人生，想深一层，其实人的一生，所做的事也像企业一样，找原材料和人工生产出成品并销售出去，我们自己就像一个企业一样，究竟怎么样才能越来越好，要看我们自己的努力，努力的方向和程度如何。我想这是一个值得永远探讨的话题，身在其中，谁也冲不开看不透。