潘江雪：上海真爱梦想公益基金会发起人、理事长
真爱梦想作为儿童素养教育的推动者，需要了解各行各业的从业者都具备怎样的特质，从而为孩子们未来的发展与职业技能培养提供参考。2017年，我们开始做“核心素养百人观”活动，通过与各行业的专业人士对谈，了解行业顶尖专家所具备的素养和共性。
最近，我们与真爱梦想监事、人力资源与薪酬委员会主席、人力资源咨询公司怡安翰威特大中华区的主席刘渊先生进行了一场跨界对话，深度探讨了公益组织的人力资源策略。在如何招聘公益人才，以及公益组织如何进行绩效考核、薪酬设置这些问题上，真爱梦想也进行了自己的思考。
清晰的价值观
不同行业的人才需要有不同的能力与素质，企业如此，公益组织也一样。那么一个公益组织需要怎样的人才?这些人才身上应该具备怎样的特质?带着这个问题，真爱梦想和怡安翰威特在2016年做了一件很有意思的事：为公益人才画像。
刘渊基于对公益组织以及真爱梦想的观察，得出的结论是：公益人才身上最不同的特质是激情和爱，并且这种激情和爱不会因为遇到困难和挑战而减少。基于这样的观察，我们又做了更深层次的思考，最终发现：一个公益组织需要怎样的人才，其实跟这个组织所倡导的价值观与文化密切相关。
我们梳理了真爱梦想的价值观，把它分为终极价值观和工具性价值观，也就是运作价值观。
终极价值观用于筛选我们需要怎样的人，这些人需要具备怎样的素养。我们通过投票找出了真爱梦想人内在真正相信的东西：爱、自由、平等。这是我们真爱梦想人相信的终极价值观。但理念还不足以产出实际运作，所以真爱梦想又梳理出一整套的运作价值观，其核心和我们梦想课程所倡导的一样：公开透明、专业高效地工作，成长为一个求真、有爱的追梦人。
公开透明工作，公开是基金会的信念，包含“三个公开”：收支信息公开，决策和执行过程公开，工作结果的信息公开。透明是工作的结果呈现方式，追求理性、有深度、有美感的透明呈现。
求真，首先是“说真话”。我们鼓励真爱梦想员工独立思考，表达真实想法，真诚、正直。
有爱，爱是一种给予的能力，是慈善组织的核心，我总结成三个字叫“爱给予”。在倡导这样的价值观时，我们发现有些人特别计较得失，只有当得到大于给予时才愿意留在公益组织，也许企业界有很多这样的人，但公益界需要的是不计较、天生爱给予的人，利他型人格是公益人的核心。
追梦，这是真爱梦想独特的气质，我总结成三个字叫“敢创造”。梦想是一种好奇心，当好奇心真正变成行动时，需要坚韧的性格和勇气，同时也要敢于失败。
一个清晰的价值观，可以为公益组织招聘公益人才提供一种思路。总结起来，真爱梦想的运作价值观就是求真、有爱、追梦。我们需要敢于说真话、爱给予、同时敢于创造的人，在这样的价值观指导下，结果就是专业高效的工作产出和公开透明的工作方式。
非财务维度和客户评价
在今天，企业的组织形式正在发生变革，尤其是对于创业阶段的机构，原先大公司的科层制、以职能部门为工作和考核单元的模式，已经无法适应现在趋于松散和复杂的社群化、跨部门协作小组甚至是无边界的组织形式。
公益组织亦是如此，特别是像真爱梦想这种已经从创业阶段到了一定稳定发展时期、还有二次创业需求的公益组织，组织形式的边界感不再那么强了。这种情况下，什么样的考评维度和方法是行之有效的?
刘渊认为，当下的趋势是在评价维度中加入非财务的评价维度，包括领导力、行为方式、能力、客户价值，以及在组织内部所创造的文化相关因素。设计这样的考核方式要相对专注，相关考核因素应该少于7个，如果设计过于复杂就失去了它的意义。
是否要加入群众性的评价?很多企业把360度反馈法作为考核指标，甚至将其作为跟奖金挂钩的指标，这是非常不可取的。全员参与、运动型的考核，目的只应该是为了提升和发展个体的能力，不应该跟奖金有关系，因为所有人背对背评测，个人关系的亲疏会使得考核结果重新被平衡。
相对于传统的 KPI、360度考评法，客户考评的绩效考核方式相对较适合发展中的组织。“客户”包括外部客户和内部客户，比如针对机构内的职能部门的考核，就是按照内部客户考核方式，大多采用服务等级协议(Service Level Agreement)，即“承诺提供什么级别的服务”。例如HR部门，组织内部其他部门对其而言就是内部客户，他们对于HR部门服务等级的评价，就是HR部门的重要考核标准。另外可以设置一些考核因子作为调整，例如有若干条例是公司的红线，如果触碰这个红线，其他方面哪怕做得再好也会被淘汰。对公益组织而言，反贪腐条款就是红线。
全面薪酬制度
经济大幅度增长、工资大幅度增加的时代已经过去了，经济发展已经从过去的双位数增长进入到单位数增长的“新常态”，在这样的大背景下，加薪已经难以满足员工需求，而且更严峻的是，中国正在大幅度迈向老龄化社会，但人力资本还没有完全做好准备。从领导力的角度来说，目前企业的中坚力量多为60到80年代出生的人，而这部分人是没有真正经历过经济衰退甚至是平稳期的。领导者是否能够在带领企业平稳增长的同时也关注效率，这不仅仅是企业需要面临的挑战，也是公益组织的领导者必须考虑的。
刘渊结合欧美国家的福利制度演变进程，提出了“全面薪酬制度”的概念。现在单纯通过工资来激励员工，可变的方式已经越来越少了。在欧美国家，福利机制的重要性和复杂程度远远大于工资、补贴，而全面薪酬(Total Rewards)是包括工资、补贴、年终奖、长期激励、股票、福利、带薪假期及各种 Perks的一整套薪酬体系，Perks可以称为“顺带的福利”，比如公司配车、报销、内部轮岗制度等等。员工可以去瑞士分公司待两年，可以去德国待两年，这就是一个 Perk，很多员工是希望组织能够提供这样的成长型福利的。相对于单纯的工资调整，全面薪酬制度在单位数增长的新常态下，能够起到更好的激励作用。
全面薪酬制度的另外一点好处在于，可以清楚地向员工说明组织对其的所有投入支出。绝大部分组织在支付薪酬时，用于福利的支出是非常高的，尤其是在中国，1块钱的薪酬中，有4毛1都是福利给付，基本占到薪酬的41%-42%，这还仅仅是政府要求的部分，比如五险一金的给付。但员工对此是没有直观体会的，员工只会关注税后拿回家的钱，并不知道实际上组织为员工和岗位支付的整体成本。全面薪酬制度则可以为员工提供一份完全薪酬报表(Total Reward Statement)，用一张纸就能清晰地告诉员工，组织对其在哪些地方有支出、内容是什么，而税后带回家的钱只是其中的一部分而已。目前真爱梦想也在做这样的尝试，也许会是全国第一家实施全面薪酬制度的公益基金会。
